Auteursarchief: rob

Fasen Teamontwikkeling

Teamontwikkeling kan in 5 fasen worden onderscheiden (Tuckman)

Van een groep individuen naar een succesvol team

Om van een groep mensen een  effectief en efficiënt werkend team te maken dienen een aantal fasen te worden doorlopen.

Kenmerkend voor een team (t.o.v. een groep individuen) is dat een team een gemeenschappelijk doel heeft waaraan men in onderlinge afhankelijkheid aan werkt.

1. Vormen/forming

De individuen komen bij elkaar, vaak is er onduidelijkheid over doelstelling, missie en visie. Leden kennen elkaar nog niet echt. Onzekerheid typeert deze fase. Men tast elkaar af, kijkt de kat uit de boom en humor (ten koste van anderen) is een vaak gebruikt middel. De projectleider dient een duidelijke leider te zijn en de instruerende stijl van leiding geven wordt hier veel toegepast

De groep start als een verzameling van losse individuen die aarzelend proberen een groep te vormen Er ontstaan interactiepatronen: wie willen direct aan de gang en wie wachten even af, wie zeggen veel en wie weinig, wie stellen vooral vragen en wie geven antwoorden. En: wie bewaken de discussie, wie houden de tijd in de gaten, wie letten vooral op de inhoud en wie maken grapjes en sfeerbepalende opmerkingen. Het lijkt misschien alsof men al met het doel bezig is, maar de manier waarop gesproken wordt is belangrijker dan de inhoud.

2. Stormen/storming

In deze – vaak stormachtige – fase gaan deelnemers zich realiseren hoeveel werk er te verzetten valt en dat kan leiden tot paniekreacties. Deelnemers gaan elkaar meer aftasten, testen elkaars grenzen en soms beschuldigen en verwijten makend. Er is spanning, polarisatie en conflictstof. Wie is hier de baas? Sommigen worden ongeduldig en overijverig. Men kan zo kort na het begin, al ongeduldig zijn over het gebrek aan voortgang, zonder te weten hoe daaraan iets te doen. Er komen nu meer gesprekken over wat de taakverdeling precies inhoudt. Er is nog weinig sprake van echte samenwerking. Deze periode is noodzakelijk voor verdere groei. De groepsleden hebben de gelegenheid elkaar te leren

kennen door discussies en stevige woorden. Bedoeld om uit te zoeken wie de controle en de status bezit. Je mag niet te lang in deze fase blijven hangen, want dat kan je als Projectmanager, maar ook als team de kop kosten.

3. Normen/norming

In deze fase gaan de deelnemers wennen aan de samenwerking. De weerstand ebt weg, men begint elkaar aan te vullen en er is sprake van echte samenwerking in plaats van strijd zoals in de vorige fase. Misschien is de productie nog niet hoog maar de groepsleden beginnen elkaar te vertrouwen en te accepteren. De leden leggen zich neer bij bepaalde groepsgewoonten, met de afgesproken normen, met hun taken in het geheel en de eigenaardigheden van hun teamleden. Het wordt nu mogelijk om constructief met kritiek te komen. Er komt enige ontspanning in de groep en vertrouwen in de werkwijze. Het groepsproces kan nu onderwerp van gesprek worden.

Het gaat in deze fase om de oplossingen voor de conflicten uit de vorige fase. Die worden in de groep gegooid. Het goed beëindigen hiervan is nodig voor het verkrijgen van respect of, beter nog, waardering voor elkaars kwaliteiten. In deze fase komt ook de pikorde binnen een groep tot stand.

4. Performing

De onderlinge verhoudingen en verwachtingen zijn in deze fase gevestigd en er wordt gepresteerd. In deze fase is de groep een echt team en er is duidelijk vooruitgang, problemen worden geanalyseerd en opgelost. De groepsleden kennen en accepteren nu elkaars sterke en zwakke kanten; ze weten wat hun rol is. Ze kunnen nu anticiperen op problemen in de groep en als die ontstaan gaan ze er constructief mee om. Een groep in dit stadium kan veel werk verzetten.

5. Rouwen/adjourning

Deze fase is die van het uiteengaan. De groep voelt geen betrokkenheid meer, maar binnen het team is wel voldoening en waardering dat het allemaal is gelukt. Eigenlijk is elke verandering in de samenstelling van de groep – routiniers stoppen, jonge talenten stromen in – een klein beetje het einde van een groep.

Je begint daarna weer bij fase één. Met de komst van nieuwe groepsleden dient de Projectmanager te beseffen dat in feite de bovenstaande cyclus weer begint. Meestal gaat het dan wel sneller, omdat binnen de groepscultuur een aantal overeengekomen regels niet meer ter discussie zal staan. De oude groepsleden zullen de nieuwe hierop wijzen.

De vijfde fase treedt ook in als het groepsdoel sterk verandert of het project wordt afgerond of gestopt. Men neemt afscheid en zwermt uit naar andere projecten, afdelingen of organisaties.

3. Menselijk kapitaal en innovatie

Drieluik (3van3)

Menselijk kapitaal

Bij familiebedrijven is de menselijke factor vaak belangrijk. Ontstaan vanuit een hechte familieband willen deze bedrijven de waarde van betrokkenheid en verbinding het liefst behouden. Er is een gezamenlijke geschiedenis, een bepaalde manier van ondernemen, een omgangswijze die voortkomt uit de harmonie en gelijkwaardigheid in de familie. Een sociaal-culturele context die nieuwe medewerkers en ook nieuwe familieleden zullen leren kennen. Een familiebedrijf doorloopt een levenscyclus. Vanaf de tijd van de oprichter(s) was er een vertrouwde, kleinschalige samenwerking. Als het bedrijf (of het aantal deelnemende familieleden) groeit dan wordt de onderlinge band minder hecht. Juist het aspect van nauwe samenwerking, verbinding en betrokkenheid is vaak een reden voor succes geweest.

Traditioneel succes

Vier factoren dragen bij aan een positieve continuering, 4C’s, nieuwe termen die familiebedrijven al van oudsher omarmd hadden:

  • Continuity – de lange-termijnfocus met een geformuleerde missie en doelstellingen
  • Command – het vermogen om daadkrachtige beslissingen te blijven nemen, met durf en originaliteit
  • Community – de gemeenschapszin, saamhorigheid, teamspirit, goed voor het personeel zorgen, moeite nemen om de bedrijfscultuur over te dragen, openheid en vertrouwen geven, zodat het personeel ook creatief mogen zijn en met ideeën kunnen komen
  • Connection – de verbinding met het personeel, relaties, partners, leveranciers, klanten, de omgeving, goede doelen

muizenhuisEen gezonde bedrijfsvoering houdt rekening met bovenstaande aspecten. Enerzijds gaat het bij het managen van een (familie-)bedrijf om het effectief gebruik maken van kennis, ervaring, strategieën, modellen in management. Anderzijds gaat het om een diepgaand inzicht en respect voor de waarden, normen, intenties en doelstellingen van de familie en eigenaren.

Sociale innovatie

Nog niet zo lang terug was er sprake van een relatief stabiele markt met een trouwe klantenkring. De eigenaar en ondernemer speelde veelal een dominante rol in het familiebedrijf. Door die machtspositie was er geen kritische houding van het personeel. Nieuwe ideeën vanaf de vloer waren niet aan de orde. De gehanteerde stijl van leidinggeven paste bij de manier van verhoudingen, werken en de tijd. Momenteel leven en werken we in een veel dynamischere omgeving. De positie van het bedrijf en de posities in het bedrijf zijn niet meer zo zeker. Er is veel concurrentie, ook uit geheel nieuwe markten en delen van de wereld. De traditionele hiërarchische aanpak werkt niet meer, zeker nu het ondernemen complexer is geworden. Wil de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd worden, dan moet er ruimte voor verandering zijn. Het onderwerp innovatie krijgt toenemende aandacht. De vraag is hoe een onderneming op een effectieve manier om gaat met alle veranderingen, bedreigingen en kansen. Het antwoord is dat ook familiebedrijven in staat moeten zijn om een andere koers te varen. Het klassieke leiderschapspatroon wordt daarbij vervangen door een wijze van modern management waarin tegelijkertijd de historisch-sociaal-culturele context wordt meegenomen.

De rol van het personeel

De menselijke factor speelt een cruciale rol. Ideeën van het personeel zijn wezenlijk om innovatie op gang te brengen en om draagvlak voor veranderingen te creëren. Het management moet zich bewust zijn van het belang van empowerment van de werknemers, van de kwaliteit van sociale relaties, groepslidmaatschap, informele netwerken, gedeelde normen, vertrouwen, wederkerigheid en inzet voor de bedrijfsgemeenschap. Van het potentieel van het aanwezige sociaal kapitaal dat bij kan dragen aan de oplossing van bedrijfseconomische vraagstukken en interne knelpunten. Gezamenlijk en stap voor stap nieuwe processen en ontwikkelingen tegemoet treden. Het initiatief tot omvormingen ligt bij het management en de eigenaren, om de medewerkers te betrekken bij vernieuwing van aspecten in de bedrijfsvoering als: organisatiestructuur, bedrijfscultuur, strategische plannen, winsten, budgetten, controle, personeelsbeleid, innovatie, leiderschap. Externe adviseurs kunnen een belangrijke rol spelen als klankbord, reflectiekader, kennisbron, stimulator, spiegel, innovators.

De Training Company

De professionele trainers en onafhankelijke adviseurs van De Training Company kennen de relevante vraagstukken. We stellen kritische vragen en stellen moeilijk bespreekbare thema’s aan de orde. De beslissingen worden door het bedrijf genomen. Met onze trainingen zijn wij klankbord en reflectiekader voor eigenaren, familie, managers en medewerkers. We helpen mee om bedrijven met een familiaal karakter bedrijfseconomisch effectiever te laten.

Wij zijn geen adviseurs over bedrijfsopvolging of specialisten in fiscale, juridische, financiële en administratieve zaken. Wel zijn wij deskundig op het gebied van menselijk kapitaal en geven we specifieke trainingen aan bedrijven op het gebied van communicatie, leidinggeven, samenwerken, projecten, betrokkenheid, motivatie.

Herkent u in uw bedrijf onderstaande vraagstukken? Als u klikt op het onderwerp komt u bij een training, opleiding, advies met raakvlakken. Wij stellen graag een begeleidingstraject op maat voor u samen.

Dit is deel 3 van een drieluik over familiebedrijven. De basis voor de artikelen is gelegd door de lectorale rede van Ilse Matsers (lector familiebedrijven).

2. Kwesties bij familiebedrijven

Drieluik (2van3)

Externe ontwikkelingen

Net als andere bedrijven hebben ook familiebedrijven te maken met hun sterke en zwakke kanten, bedreigingen en mogelijkheden. Globalisering is zo’n externe ontwikkelingen die met name in het laatste decennium van invloed is. En wat te denken van de opkomst van allerlei soorten Media. Het zelfde geldt voor de ICT dat een enorm aandeel heeft gekregen in de wereld, bij iedereen op het zakelijke en persoonlijke vlak. Het thema Duurzaamheid zal naar alle verwachtingen steeds belangrijker gaan worden. Per bedrijf verschilt de impact en kunnen nieuwe ontwikkelingen zowel een kans als een bedreiging zijn. Ook voor familiebedrijven.

Groeipijnen

Succesvolle ondernemingen groeien. Het negatieve gevolg kan zijn dat er knelpunten ontstaan. Niet elk bedrijf groeit intern adequaat mee en vele organisaties krijgen te maken met groeipijnen die uitmonden in een tijdelijke crisis. Er is een toenemend aantal werknemers, functies, verantwoordelijkheden, taken. De organisatiestructuur wordt steeds complexer. Het is nodig afspraken te maken over communicatie, regelgeving, budgetten. Op verschillende niveaus voelt men de groeistuip: muisjes

Medewerkers komen tijd te kort en blussen voortdurend brandjes

Middenmanagement en medezeggenschap ontstaan

Managers hebben behoefte aan iemand die richting geeft

Hoe zit het bij een familiebedrijf?

Voor een familiebedrijf komt er vanwege de verwevenheid tussen eigenaarschap, management en bedrijf nog een aantal specifieke interne knelpunten bij. Bijvoorbeeld als door groei:

  • Een van de kinderen als opvolger het bedrijf overneemt
  • Een familielid die deels eigenaar is een managementrol krijgt
  • Kinderen van de oprichter in het bedrijf komen en collega’s worden
  • Een bedrijfsoverdracht nodig is en er een extern directeur wordt aangesteld
  • Het sterke leiderschap van de eigenaar onvoldoende navolging krijgt
  • De balans verstoort raakt tussen familiebelang en bedrijfsbelang

Traditioneel management in familiebedrijven

Een familiebedrijf groeit omdat er in het verleden goede resultaten zijn bereikt. De oprichter had goede ideeën en speelt nog een dominante rol in het bedrijf. Dat kan leiden tot een vastgeroeste manier van denken en de neiging om vast te houden aan een oude werkwijze. Dat hoeft natuurlijk niet, maar is een risico dat vaker speelt bij familiebedrijven. In een dergelijke situatie komen medewerkers minder snel met nieuwe, verfrissende voorstellen vanwege de machtsverhoudingen in het bedrijf.

De bedrijfsresultaten kunnen door allerlei interne zaken terug gaan lopen. De oplossing wordt nog wel eens gezocht door een externe directeur aan te trekken die op een objectieve en rationele manier de leiding neemt. Een deskundig iemand met een managementopleiding, branche-ervaring en capaciteiten. Besluitvaardig en gestructureerd wordt het bedrijf door de nieuwe directeur gemanaged. Wat echter niet vergeten moet worden is dat een familiebedrijf een specifieke onderneming is met sociale, relationele, culturele en historische bijzonderheden. Als deze context niet wordt meegenomen in de besluitvorming dan ontstaan er toekomstige problemen voor het bedrijf, de eigenaar en de manager.

Kwesties bij familiebedrijven

Bij professioneel management in het familiebedrijf is het van belang dat er specifieke aandacht is voor aspecten die bij andere bedrijven niet aan de orde zijn:

  • Rol van de oprichter
  • Familieleden als werknemer
  • Opvolgingsvraagstukken binnen de familie
  • Overdrachtsvraagstukken buiten de familie
  • Rol als eigenaren
  • Levenscyclus van een familiebedrijf
  • Onderlinge vertrouwensbasis
  • Op een lijn zitten van de eigenaren
  • Familiale gevoeligheden, zorgen en angsten
  • Strategievorming met inachtneming van de familie

Dit is deel 2 van een drieluik over familiebedrijven. Het derde deel volgt binnenkort en staat in het teken van Menselijk Kapitaal. De basis voor dit artikel is gelegd door de lectorale rede van Ilse Matsers (lector familiebedrijven).

1. Het familiebedrijf bestaat niet

Drieluik (1van3)

Het familiebedrijf bestaat niet, maar is er wel.

Er zijn overeenkomsten tussen familiebedrijven, maar het familiebedrijf bestaat niet. Als je een lijn trekt van ZZP-er, naar kleine bedrijf, naar organisatie, naar multinational dan wordt wel het aantal familiebedrijven steeds minder, maar ze zijn er in alle soorten, maten en variaties. Van de individuele zelfstandige en het schildersbedrijf tot aan de concerns van Van der Valk, Fentener-vanVlissingen en Heineken.

Bedrijf, familie, eigendom

family businessVan de ondernemingen in het MKB bestaat meer dan de helft uit een familiebedrijf. De algemene deler is dat er op een of andere manier een overlap is tussen eigendom, familie en bedrijf. En de verhouding van deze verwevenheid verschilt per bedrijf. Er zijn bijvoorbeeld families die eigenaar zijn en waarbij een familielid manager van de onderneming is. Maar ook zijn er families waarbij een externe manager het bedrijf leidt.

Goede prestaties vanuit betrokkenheid

De overlap tussen familie, eigenaren en bedrijf leidt in het algemeen tot goede resultaten en veel werknemerschap. Ongeveer de helft van de werkgelegenheid in Nederland komt voort uit bedrijven in de familiesfeer. Zij overleven en presteren beter dan andere, niet-familiebedrijven. Hun oorsprong zorgt voor een langduriger bestaan en een grotere groei. Een bloeiende leeftijd van de onderneming en de grootte van het bedrijf kan verklaard worden uit de betrokken familieleden die, in de loop der jaren in hoeveelheid van generaties en in de breedte, toenemen. In een familiebedrijf is doorgaans een enorme betrokkenheid aanwezig. De geschiedenis van het bedrijf en de familie zijn met elkaar verbonden en leiden veelal tot een hechte en sociale bedrijfscultuur.

Interne knelpunten en externe ontwikkelingen

Toch valt het ook voor familiebedrijven niet altijd mee in de huidige tijd. Ook zij hebben en krijgen steeds meer te maken met interne knelpunten en externe ontwikkelingen waar de nodige aandacht aan dient te worden besteed. De continuïteit staat soms onder druk en de familiebedrijven moeten – net als andere ondernemingen – in toenemende mate professioneel worden geleid. De eigenaren of het management kunnen zich ter preventie of genezing wenden tot scholing, advies, begeleiding van zichzelf en hun medewerkers. Echter, deze zijn veelal gericht op grote ondernemingen en multinationals en missen de context waarin familiebedrijven zich begeven. Deze specifieke context is het gebied waar De Training Company op is gericht.

In deel 2 van dit drieluik hierover binnenkort meer.

*) de basis voor dit artikel is gelegd door de lectorale rede van Ilse Matsers (lector familiebedrijven)

Kennisartikel ‘Ons brein’

Dit kennisartikel is geschreven door Robert Crommelin.

Robert geeft de training ‘Partnership in Organisaties’

Kennisartikel

Robert Crommelin schrijft over ‘ons brein’.

Ons brein

Er zijn twee soorten ooievaars in Europa: zij die jaarlijks via de Balkan naar hun overwinterverblijf in Oost-Afrika vliegen en zij die de Gibraltar route nemen richting West-Afrika.

Onderzoekers namen eieren uit de nesten van Balkan-gangers en legden die in de nesten van Gibraltar-gangers. In het najaar vertrokken ouders en kinderen welgemoed naar het zuiden – maar wat bleek boven midden-Frankrijk?                    Tot ontsteltenis van de ‘Gibraltar’ouders en opwinding bij de onderzoekers sloeg de ‘Balkanjeugd’ af richting Balkan om op eigen houtje het oostafrikaanse winterresort te vinden.

We leven in een tijd, waarin ons brein zijn mogelijkheden en nukken in hoog tempo prijsgeeft aan onderzoekers en auteurs; soms besef je dat we misschien nog maar een fractie begrijpen (1), terwijl dat ons al in staat stelt om de kwaliteit van ons leven aanzienlijk te vergroten.

Enkele van die ‘fracties’ wil ik hier met je delen, terwijl ik ook benieuwd ben naar jouw ervaringen en reactie.

Joe Griffin en Ivan Tyrell, psychotherapeuten en geestelijk vaders van het ‘Human Givens’ gedachtegoed (2) hebben grote bijdragen geleverd aan ons inzicht in hersenfunctioneren. Kern van hun visie is dat mensen lichamelijk, emotioneel en spiritueel gezond zijn als zij hun fundamentele behoeften – bv. veiligheid, aandacht, controle, vriendschap, erkenning, uitdaging, zingeving – vervullen en daartoe hun vermogens – bv. emotionele intelligentie, lange termijn geheugen, analytisch vermogen, dromen, ‘self-awareness’ inzetten. Hun werk is van grote betekenis voor therapeuten, coaches in hun benadering van cliënten: door de behandeling te richten op de vraag: ‘hoe kan ik mijn onvervulde behoeften vervullen met inzet van mijn vermogens?’ ontdekt de cliënt hoe hij in staat is zijn genezing tot stand te brengen. De therapie of coaching duurt daarom vaak kort! Boeiend is hun inzicht in de samenwerking tussen ons emotioneel brein en onze cortex. Beelddenkers zoals ik willen plaatjes om te begrijpen. Vandaar ‘the Brain Building’:

Lees verder (klik):  Kennisartikel ‘Ons Brein’ door Robert Crommelin

Ondernemersdag 2015

De Training Company (DTC) is actief betrokken bij de Utrechtse Ondernemersdag 2015. De Utrechtse Ondernemersdag is een jaarlijks event in Utrecht dat wordt georganiseerd door Meer Business Utrecht.

UO 2015

De dag op dinsdag 2 juni 2015 staat in het teken van het thema ‘Durf te Vragen’ en er zijn diverse sprekers en inspiratiesessies. Ineke van Berkum van DTC is spreker over het thema “Durf te Ontmoeten”. Vijf andere DTC-trainers leiden vijf werksessies in de namiddag.

Het ziet er naar uit dat het een mooie dag gaat worden. 500 deelnemers uit het Utrechtse bedrijfsleven zijn aanwezig die interactief aan de slag gaan. Lees hier het programma.

Net als 10 andere organisaties bemannen wij een informatie-stand, waar De Training Company met 7 mensen vertegenwoordigd is. Wij kunnen u alles vertellen over onze vernieuwende communicatie- en vaardigheidstrainingen. Dus als er vragen zijn over incompany trainingen dan spreken wij u graag!

Edutainment

Edutainment is onze combinatie van educatie en entertainment.

Ontwikkeling is belangrijk. Voor u als organisatie, en voor u als medewerker. De organisatie ontwikkelt zich en u ontwikkelt zich natuurlijk ook. Professioneel en persoonlijk.

Wat is nu een training die leert, motiveert, inspireert?

Ons idee erover is dat leren en vermaken een goede combinatie is. Edutainment dus. Leren mag leuk zijn. Belangrijker nog,  als het plezierig is om een dag samen met management en collega’s te zijn dan heeft dat een enorme meerwaarde. Voor de organisatie, voor de afdeling, voor het team en voor ieder persoonlijk. Onze trainingen zijn daarop gericht. Om een dag samen te zijn waarbij ontwikkeling en vermaak hand in hand gaan.

De inspanning van een training kan bijvoorbeeld opgevolgd worden door een dagdeel ontspanning. Eerst een training en dan een stadswandeling, lunch, walking dinner, vaartocht? Het een hoeft het ander niet in de weg te staan. Wij geloven juist dat deze combinatie belangrijk is en verzorgen een nuttige en plezierige dag.

Sommige van onze trainingen zijn behoorlijk serieus. Er wordt door de deelnemers hard gewerkt. Daarna of tussendoor kan een vorm van bedrijfsuitje worden opgenomen. Andere trainingen of trainers zijn zodanig enthousiast of inspirerend dat het betreffende dagdeel al een combi heeft van “ter lering en vermaak”.

Laat ons weten wat u wenst zodat wij optimaal kunnen samenwerken op uw en ons vakgebied!